Za zadovoljstvo zaposlenih v zdravstveni negi, da le-ti dosledno izpolnjujejo delovne naloge in dosegajo zastavljene cilje zdravstvene organizacije, so eden najpomembnejših dejavnikov dobri medosebni odnosi.
Za doseganje le-teh je potrebno zaupanje med zaposlenimi, to pa omogoča le uspešno sodelovanje in prilagajanje. Žal pa v organizacijah vedno ne teče vse tako, kot je bilo načrtovano. V organizaciji se srečujejo različni ljudje z različnimi pogledi, cilji in potrebami. Nastajanje konfliktov v zdravstveni negi ni noben fenomen, ampak dejstvo.
Konflikti med zaposlenimi poslabšajo kvaliteto storitev, kar se lahko posledično kaže tudi kot nedoseganje ciljev, produktivnosti in neuspešnosti organizacije. Bistvo pri reševanju konfliktov v zdravstvu je poznavanje le-teh, njihovih vzrokov ter ustreznih načinov, kako posamezne konflikte uspešno rešiti, da bodo doseženi cilji tako udeležencev kot organizacije.
Nasprotja, spopade, tekmovanja in spore med ljudmi in njihovimi združenji praviloma pogojujejo določene nepotešene potrebe ter od tod izvirajoči bolj ali manj izrečno priznani interesi, cilji, nameni. Konflikti torej pomenijo tudi način in sredstvo za dosego določenih ciljev, za pridobitev vrednotenih dobrin, za zadovoljevanje ustreznih individualnih ali kolektivnih potreb.
V konfliktu se pokaže, komu bo uspelo uveljaviti svojo voljo in interese, kdo ima torej več moči in ustreznih sredstev, s katerimi lahko prisili drugo stran, da stori nekaj, česar ta sicer ne bi (Jambrek, 1984, str. 300).
Konflikti se redko izrazijo, večinoma ostajajo prikriti. Konflikti so pogostejši znotraj poklicnih skupin kot med poklicnimi skupinami. Med medicinskimi sestrami in zdravniki je izogibanje najpogostejši način reševanja konfliktov, ne glede na dejavnost organizacije, vrsto konflikta, delovni položaj, delovno dobo in spol zaposlenih. Vodilni konfliktom ne posvečajo dovolj pozornosti in jih pogosto ignorirajo, zato medicinske sestre najpogosteje konflikte rešujejo same. Medicinske sestre se pogosteje kot zdravniki izobražujejo o upravljanju s konflikti (Gregorc, 2009, str. 155).
Tudi medicinska sestra zaradi zahtevne narave svojega dela pogosto doživlja konflikte. Naloge medicinske sestre niso samo načrtovanje, organiziranje, koordiniranje, nadziranje in delegiranje dela, ampak tudi motiviranje ostalih zaposlenih in vzpodbujanje takšnih medsebojnih odnosov v timu, ki temeljijo na medsebojnem zaupanju, sodelovanju, vzajemni pomoči ter pošteni in odprti komunikaciji. Najpomembnejše lastnosti, ki jih mora imeti medicinska sestra, so poštenost, odgovornost in pozitiven pristop.
Na uspešnost timskega dela pa najbolj vplivata odprta in poštena komunikacija ter pozitivna klima v timu. V zdravstvenih organizacijah je prav tako pomembno, da imamo ustrezno usposobljene vodje negovalnih timov. Vodenje, spodbujanje timskega dela in motivacija zaposlenih so pomembne veščine vodij, ki vplivajo na dosego zastavljenih ciljev ter hkrati na kvaliteto opravljene zdravstvene nege.
Povzamemo lahko, da je med medicinskimi sestrami izogibanje najpogostejši način reševanje konfliktov. Izogibanje se izraža skozi različne vedenjske sloge:
− o konfliktu se ne govori, nesoglasja se pometejo pod preprogo;
− ignoriranje negativnih komentarjev, zbadanj in težavnega vedenja sodelavcev v upanju, da bo minilo;
− potlačevanje nestrinjanja in lastnih občutkov s preusmeritvijo na prednostne vloge oziroma naloge (skrb za dobrobit bolnika);
− razpravljanje o konfliktu z drugimi sodelavci, prijatelji ali v ožji podporni skupini; udeleženci z drugimi delijo in sprostijo svoje frustracije in negativne izkušnje po konfliktu, iz česar se lahko razvijejo govorice, opravljanja itd.;
− bolniški dopust in zamenjava službe sta skrajni obliki izogibanja konfliktom (Gregorc, 2009, str. 155).
Kadar se zaposleni ne počutijo varni glede svojega delovnega mesta, so nemalokrat napeti in strahovi pred izgubo zaposlitve krhajo osebne stike in ogrozijo celo prej nesporno spoštovanje; vprašljive so medsebojne obveznosti. V takih organizacijah so zaposleni bolj dovzetni za medsebojne spore in konflikte. Če pa jim delovne naloge postanejo zato še preveliko breme, pogosto postanejo še jezni in/ali zajedljivi. Kratkoročne pogodbe o zaposlitvi skupinam omejujejo možnosti, da bi njihovi člani razvili nemoten tok skupnega dela in skupne vrednote.
V razmerah sodobnega slovenskega trga dela, ko delo postaja vedno bolj napeto, večkrat tudi neprijetno in, ko imajo zaposleni vedno manj kakovostnega časa za sodelavce, okolje, v katerem delajo, postaja vedno manj primerno za razvoj in življenje zastavljenih vrednot (Goriup, 2013, str. 6). Konflikti so v zdravstveni negi tudi odraz globalnega družbenega stanja.
1. Konflikti v zdravstvu
Konflikti med zdravstvenimi delavci so endemičen pojav v zdravstvenih organizacijah po vsem svetu. V Avstraliji in Kanadi raziskovalci poročajo o porastu konfliktov med medicinskimi sestrami (Almost, 2005; Hesketh et al., 2003; Farrell, 1997). Na Japonskem medicinske sestre zaradi konfliktov s kolegicami zapuščajo delovna mesta (Lambert, 2004), v Novi Zelandiji pa medicinske sestre zaznavajo visoko stopnjo konfliktov v prvem letu zaposlitve po diplomi (McKenna et al, 2003). Da so konflikti prisotni tudi v slovenskem zdravstvu, dokazujejo rezultati raziskav o sodelovanju, komunikaciji, delovnih obremenitvah, stresnih dejavnikih in nasilju med zdravstvenimi delavci (Dobnik, 2007; Vrbovšek, 2006; Klemenc, Pahor, 2004; Rakovec Felser, 1996, Gregorc, 2009, str. 155).
Neustrezno upravljanje konfliktov negativno vpliva na delovno klimo in psihofizično počutje zaposlenih, povečuje fluktuacijo in absentizem, zmanjšuje sodelovanje in učinkovitost zdravstvenih delavcev in s tem učinkovitost organizacije, kar posredno vpliva na izide zdravljenja in zdravstvene nege (De Dreu, Harinck, Van Vianen, 1999; Spector, Jex, 1998). Če je konflikt oziroma nasprotje navzoče, je upravljanje s konfliktom pomembnejše kot samo preprečevanje konflikta in odpravljanje vzrokov za nasprotje. Veščine upravljanja s konflikti so prav tako − ali pa še bolj − pomembne kot veščine načrtovanja, komunikacije, motivacije in sprejemanja odločitev (Cox, 2003, str. 153−163; Gregorc, 2009, str. 156).
1.1 Vrste konfliktov v zdravstvu in medicinska sestra
Konflikte lahko delimo glede na različne kriterije. Lahko jih delimo npr. glede na čas trajanja, obliko, število vpletenih oseb itd. Če povzamemo Berlogarjevo klasifikacijo konfliktov glede na akterje (Berlogar, 1999, str. 68), jih v zdravstvu lahko prepoznamo kot:
− konflikte med posameznimi delavci (npr. med medicinsko sestro in drugo medicinsko sestro, med medicinsko sestro in zdravnikom);
− konflikte, v katere je neposredno vpleten menedžment zdravstvene organizacije (vodilna medicinska sestra in vodena medicinska sestra);
− konflikte med zaposlenimi in okoljem (medicinska sestra in kraj, v katerem živi);
− konflikte, v katere so vpleteni lastniki (v javnem zdravstvu je to država) in drugi (npr. sindikat zdravstvene nege, zdravniški sindikat).
Zopet drugi avtorji, kot npr. Lipovec (1987, str. 250), ocenjujejo, da je vsak organizacijski proces konflikten, saj poteka v dveh nasprotnih smereh. Prisoten je v vsakem razmerju med dvema osebama, od katerih si vsaka po svoje izoblikuje ne samo svojo vlogo, temveč tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval.
Po Goričarju (1975, str. 304) je konflikt ali konfliktna situacija vsako strukturno pogojeno nasprotovanje tako v globalni družbi kot v njenih posameznih segmentih. Ni nujno, da se ta nasprotja izživljajo le z nasilnimi sredstvi, temveč lahko izzvenevajo tudi v nenasilnih oblikah: pogajanjih, polemikah, arbitražah ipd. Gre torej za široko pojmovanje konflikta v nasprotju z ožjim, pri katerem je v ospredju namen (tudi fizično) uničiti ali onemogočiti nasprotnika.
Za Lipičnika (1998, str. 264) so konflikti posledica boja med različnimi motivi, oziroma hotenji in nastanejo takrat, ko nekdo ali nekaj preprečuje, da bi tisto, kar želimo tudi uresničili.
Vecchio (1991, str. 410) opisuje konflikt kot posledico ugotovitve posameznika, da ga nekdo ali nekaj ovira pri dosegu želenega cilja ali ciljev.
Možina (1994, str. 641) konflikt razume kot nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v osebku ali med posameznimi člani v skupini, ki je lahko tudi organizacija.
Primerjava navedenih opredelitev kaže na podobnosti v razumevanju konfliktnih procesov, saj velika večina avtorjev ocenjuje, da so konflikti rezultat različnosti interesov in ciljev posameznikov in skupin oziroma nasprotovanje in oviranje pri doseganju le-teh. Posameznikovi interesi in cilji temeljijo na položaju, ki ga ima posameznik v družbi oz. (specifični) družbeni skupini, pogojeni pa so tudi z lastnostmi posameznika. Na drugi strani interesi in cilji skupine podobno temeljijo na položaju skupine v organizaciji, sestavi same skupine in seveda na lastnostih posameznikov znotraj skupine.
V opredeljevanju in obravnavanju zadanega problema konfliktnosti pa opažamo glede na znanstveno disciplino oz. ali konflikt obravnavajo z organizacijske, sociološke ali psihološke plati. S stališča prvih dveh so konflikti neizogibna posledica različnosti vlog in manj posledica različnosti ljudi; psihološki pristop pa bolj poudarja pomen osebnostnih lastnosti ljudi in manj pomen vlog, ki jih igrajo.
Ko Grad (2009, str. 10−11) opozarja na pomen posameznikove pripravljenosti na (ne)podrejanje pričakovanjem skupine, hkrati opozarja še na latentno nevarnost izbruha konflikta med njimi ali pa tudi med enim posameznikom in skupino, kar je značilno za zdravstveno nego. Tako medicinska sestra lahko doživlja individualni konflikt z njenim nadrejenimi (vodilna medicinska sestra z zdravnikom, kolegico). Organizacijski konflikt pa doživlja kot nasprotja, ki izhajajo iz razmerij v okviru tima, zdravstvene organizacije ali celo zdravstvenega sistema. V organizaciji so pogosto razlogi za nesoglasja plača, neurejeni (nedorečeni) delovni pogoji, želja po ustrezni družbeni moči in po boljših delovnih pogojih.
1.2 Vzroki za nastanek konflikta v zdravstvu
V strokovni literaturi lahko zasledimo številne klasifikacije vzrokov konfliktov. Huczynski in Buchanan (1991, str. 549) navajata pet temeljnih vzrokov, ki povzročajo konflikte v organizaciji:
− Odnosi med zaposlenimi – številni sociologi so definirali odnose med zaposlenimi kot možen vir vsaj dveh vrst konfliktov, ki se pojavljajo v organizaciji. Tukaj gre za to, da se v organizaciji menjava delo za plačilo in hitro lahko pri tem pride do nasprotujočih si zahtev in prioritet. Pri odnosih med zaposlenimi je zato nujna določena mera podrejenosti zaposlenih in nadrejenost zaposlovalca.
− Tekmovanje z omejenimi viri – v povezavi z redkostjo virov lahko konflikti nastanejo zaradi deljenja denarja, opreme in ljudi. Z vidika pridobivanja ali ne pridobivanja lahko ena stran pridobi, druga pa ne, kar seveda pomeni takojšen nastanek konflikta.
− Nejasnost zaradi odgovornosti in avtoritete – posamezniki ali skupine so lahko v nejasnosti, kdo nosi temeljno odgovornost za določena opravila ali kdo ima avtoriteto in nad kom. Vsaka stran lahko v tem primeru zavrača odgovornost, kar lahko povzroči konflikte.
− Medsebojna odvisnost – v trenutku, ko so posamezniki, skupine ali oddelki organizacije odvisni drug od drugega, lahko nastanejo konflikti. Če prispevek posameznika ali skupine drugim posameznikom ali skupinam ni zadovoljen v smislu kakovosti ali časa, kar je seveda bistveno za druge udeležence, po tem lahko le ti to jemljejo kot zaviranje njihovih ciljev. Konflikti v takem primeru so neizbežni.
− Razlikovanje oziroma razločevanje – razlikovanje se običajno nanaša na vrsto dela, ki ga posamezniki ali skupine v organizaciji opravljajo. Posameznik se vključi v skupino in jo sooblikuje s svojimi normami, s svojimi izkušnjami in 16 navadami. Svoje delo jemljejo kot najpomembnejše oziroma bolj pomembno in bolj težavno kot delo drugih skupin. Tvorijo se posebne skupine, ki pričnejo gledati na ostale skupine organizacije kot neprimerljive z njimi, kot manj vredne. Večja kot so takšna razlikovanja, več bo konfliktnih situacij med različnimi skupinami (Grad, 2009, str. 15−16).
1.3 Medicinska sestra in upravljanje konfliktov v zdravstvu
Da bi bili konflikti (tudi) produktivni in ne (samo) razdirajoči, je ključno, kako medicinska sestra pristopi k reševanju konfliktov in upravlja z različnostjo vseh vključenih. Ko je medicinska sestra kot udeleženka v konfliktu pripravljena na sodelovanje in usklajevanje svojih in soudeleženčevih interesov, potreb, ciljev itd., lahko konflikte tudi konstruktivno rešuje. S tem se izogne prerekanju, obtoževanju, zameram, agresiji itd. Konstruktivno soočenje vodi v boljše medsebojne odnose in učinkovitejše timsko delo. Blake in Mouton sta leta 1964 prva predstavila model reševanja medosebnih konfliktov.
V njem sta opredelila pet različnih stilov reševanja problemov: vsiljevanje, umikanje, glajenje, sklepanje kompromisov in reševanje problemov; glede na to, kam je usmerjena skrb vodilne medicinske sestre: v organizacijo ali v odnos v timu. Omenjeni stili temeljijo na dveh osnovnih usmeritvah udeležencev v konfliktu:
− na usmerjenosti k nalogam in v produktivnost ter
− na usmerjenosti k ljudem.
Ti dve usmeritvi sta značilni tudi za zdravstveno nego, ki, tako Rahim, Bonoma (1979, str. 1344), temeljita na skrbi za druge; morala pa bi tudi zase, ali kot zadovoljevanje lastnih potreb in zadovoljevanje potreb drugih. Reševanje konfliktov vključuje obe dimenziji v različnem obsegu. Visoka skrb tako zase in kot za druge je opredeljena kot sodelovalni, povezovalni stil, medtem ko je nizka skrb zase in druge opredeljena kot izogibajoči stil. Visoka skrb zase in nizka skrb za druge je opisna kot tekmovalni, prevladujoči stil, nizka skrb zase in visoka skrb za druge pa kot prilagoditveni stil (Lewicki et al. 1992, str. 213). Navedeno je še kako značilno za medicinsko sestro, ki (pre)pogosto v sebi »zataji« skrb zase tudi, ko se počuti slabo, ko je prezrta v nagrajevanju, ali celo zboli. Friedman s sodelavci (2000, str. 32−55) ugotavlja, da je pri ljudeh, ki uporabljajo sodelovalni ali prilagoditveni stil, značilna nižja stopnja konfliktov ter stresa. Nasprotno pa se pri tistih, ki uporabljajo prevlado in izogibanje izraža višja stopnja konfliktov in stresa (Gregorc, 2009, str. 2).
2.4 Posledice konfliktov za medicinsko sestro
Kako medicinska sestra pristopi k reševanju konfliktov in kako z njimi upravlja, pogojuje tudi sam potek in intenzivnost konflikta. Navedeno pa vpliva na posledice razrešitve konflikta. Medicinska sestra pa mora posvetiti pozornost tudi pogostosti konfliktnega dogajanja, v katerega je vpeta. Tudi zato, ker lahko premalo konfliktov oz. celo njegova odsotnost (nehote) v njej sprošča občutenje samozadovoljstva, brezvoljnosti in profesionalne stagnacije, preveč in konfliktov in prepogosto pojavljanje le-teh pa zmedo, kaos, nepreglednost in neučinkovito porabo potrebne delovne energije. Tako Almost (2005, str. 453) opozarja na potrebno zmerno in ustrezno upravljanje konfliktov, kar medicinski sestri omogoča optimalno učinkovitost in vodi v želeno stopnjo samokritičnosti, učenja in inovacij. Konstruktivno reševanje konfliktov v zdravstveni negi medicinski sestri omogoča porajanje novih idej in krepi notranjo kohezijo članov negovalnega in zdravstvenega, saj vzbuja v njej in članih tima občutke večje povezanosti, prilagodljivosti in pristojnosti. Počutijo se močnejši in učinkovitejši in verjamejo, da je vlaganje in združevanje naporov koristno. Uspeh nato še utrdi odnose in osebnost članov tima (Kržišnik, 2004, str. 20; Almost, 2005, str. 453).
Rakovec-Falser (1996, str. 30) in Cox (2003, str. 227) pa opozarjata, da nasprotno trajajoči in neustrezno upravljani in vodeni konflikti, v katere je medicinska sestra vpeta, zmanjšujejo njeno delovno zadovoljstvo in vodijo v stres in psihosomatske težave kot so izčrpanost, obupanost, razdražen želodec, motnje srčnega ritma, zaskrbljenost in depresijo. Ob konfliktu postane vodenje pogosto bolj avtokratsko in avtoritativno, s poudarkom na nalogah in manj na posameznikovem zadovoljstvu. Prav tako pogosto oslabi koordinacija in sodelovanje med zaposlenimi, skupinami ali oddelki, kar se odraža na zmanjšanju učinkovitosti in produktivnosti (Pondy, 1976, str. 312; Tjosvold, 1997, str. 23−37) (Gregorc, 2009, str. 3).
2. Medicinska sestra in načini reševanja konfliktov
Takoj ko se pojavijo konflikti, pa naj bo to med več osebami ali med skupinami, pa tudi v samem posamezniku, morajo vpleteni poiskati skupne cilje in rešitve. Obstaja veliko vrst različnih konfliktov, zato obstajajo tudi najrazličnejši načini za njihovo reševanje. Navedeno seveda velja tudi za zdravstveno nego in medicinsko sestro. V strokovni literaturi lahko zasledimo različne pristope k reševanju konfliktov (Grad, 2009, str. 27).
Lipičnik (1998, str. 264) opozarja, da je uspešno reševanje konfliktov pogojeno s skrbjo zase in za druge udeležence v konfliktu. Strokovnjaki najpogosteje omenjajo pet pristopov k reševanju konfliktov, in sicer (Grad, 2009, str. 27):
− izogibanje,
− pospeševanje,
− izglajevanje,
− sklepanje kompromisov,
− reševanje problemov.
3.1 Izogibanje
Kadar se nagibljemo k umiku iz konfliktne situacije ali želimo ostati nevtralni, uporabljamo način izogibanja. Torej se poskušamo konfliktu izogniti. Običajno so to nekaki prenašalci sporočil nadrejenim, podrejenim ali sodelavcem. Sklicujejo se na pomanjkanje podatkov, nepoznavanje problema. Konflikt ignorirajo in pričakujejo, da se bo rešil sam. Takšno ravnanje je popolnoma neproduktivno, sploh če problem dejansko obstaja. Izogibanje konfliktu je primeren način, če so konflikti manjšega pomena (Grad, 2009, str. 28).
Medicinska sestra v konfliktih uporablja izogibanje in prilagajanje predvsem zaradi bolnikov in zaradi mnenja, da je imajo minimalne možnosti za rešitev problema, kar je lahko posledica vpliva statusa v zdravstveni organizaciji. Medicinske sestre se bojijo posledic, kot so: sankcije, da se bodo osramotile, da ne bodo prenesle s konfliktom povezanega stresa, poslabšanja lastnega statusa ali vpliva konflikta na kariero. Vodje tehtajo med posledicami in koristmi ne samo za njih same, ampak tudi za njihovo skupino oz. oddelek.
3.2 Pospeševanje
Pospeševanje se pojavi pri visoki zaskrbljenosti zase in skoraj nikakršni za soudeleženca v konfliktu. Za ta način reševanja konfliktov je značilno, da poskušamo uveljaviti in vsiljevati svojo rešitev kot edino mogočo. Ta način zadovoljuje samo eno stran, ki je udeležena v konfliktu, potrebe drugega pa so po navadi zanemarjene. Če se kdo z osebo, ki uporablja tak način reševanja nasprotij, ne strinja, hitro občuti moč te osebe. Pri reševanju nasprotij med udeleženci nadrejeni uporablja grožnjo, kazen, premeščanje in druge podobne instrumente za dosego svojega cilja. Nepopustljivo vztrajanje ene ali obeh strani vodi v stresno ali krizno situacijo. Prevelika uporaba tega pristopa škodi, saj lahko druga stran ob neupoštevanju njenih predlogov in potreb ob tem otopi. Ta način je primeren predvsem, kadar je potrebno hitro reagirati, kadar je potrebno opraviti neprijetne naloge in če je potrebno nekoga zaščititi pred prevlado druge osebe (Grad, 2009, str. 29).
Medicinska sestra rešuje konflikt z veliko skrbi zase in le malo skrbi za druge. Rezultat uporabe tega stila je, da ena stran dobi vse, druga pa nič. Medicinska sestra usmeri vse napore v to, da doseže svoje cilje, pri čemer se ne ozira na pričakovanja drugih članov tima. Ta stil se uporablja za izkoriščanje moči svojega položaja, za pridobitev poslušnosti podrejenih, takrat ko medicinska sestra svoj položaj zaznava kot krivičen in se skuša postavljati za svoje pravice.
3.3 Medicinska sestra najpogosteje konflikte izglajuje
O načinu izglajevanje konflikta govorimo, kadar zase nismo zaskrbljeni, za drugega pa malo bolj. Soudeleženca poskušamo prepričati, da konflikt ni tako močan, da bi ga bilo treba reševati. Pri tem posameznik ne želi vztrajati pri svojem, da ne bi bili ostali prizadeti, nezadovoljni. Pri tem je pomembno uvidevanje, za kar je treba imeti precej potrpežljivosti in strinjanje drugih. Prednosti tega načina se kažejo v spodbujanju sodelovanja in se pojavijo za kratek čas, če so zaposleni vpleteni v potencialno močan čustveni konflikt, ki ga je treba ublažiti, če v skupini dalj časa prevladujejo ostra nasprotja ter če so problemi resnično osebni in niso povezani z delom. Slabost tega načina pa je, da sicer lahko zagotovimo dobro počutje ljudi, a pravi problem ostaja nedotaknjen in se bo prej ali slej pokazal. Ta način reševanja konfliktov torej zadovoljuje samo čustvene potrebe zaposlenih, vendar pa je neučinkovit, ker zanemarja izvirne vzroke konflikta (Grad, 2009, str. 29).
Medicinska sestra v tem stilu pokaže malo skrbi za sebe in več za skrbi za ostale člane tima. Uporablja ga takrat, ko je v podrejenem položaju, ko želi zmanjšati razlike med ostalimi člani tima, pri čemer je prisoten element samožrtvovanja.
3.4 Vloga medicinske sestre v sklepanju kompromisov
Sklepanje kompromisov pomeni težnjo posameznikov, da bi žrtvovali nekaj interesov in tako dosegli dogovor. Pri tem delno vztrajajo pri lastnih željah in potrebah, želijo pa zadovoljiti tudi del potreb in želj druge strani. Kompromis dosežemo s pogajanjem, merjenjem dobička in izgube. Pomembno je tudi, da skupno iščemo obojestransko zadovoljujoče in sprejemljive rešitve. Ta način je primeren, kadar kompromis predstavlja za obe strani večji dosežek ali vsaj ne slabšega, kakor če ga ne bi bilo. Sklepanje kompromisov naj bi bila ena najbolj stvarnih oblik vedenja v konfliktnih situacijah, čeprav je treba biti previden – hitro pristajanje na kompromise lahko škodi pravnemu razpletu konfliktne situacije (Grad, 2009, str. 28−29).
Medicinska sestra, ki se poslužuje tega stila, je srednje zainteresirana, da bi zadovoljila svoje skrbi, kot tudi skrbi drugih članov tima. To je način sprejemanja dogovora, pri katerem se vsak član zdravstvenega tima odpove določenemu delu svojih teženj. Tak kompromis v zdravstveni organizaciji ne pozna ne zmagovalca ne poraženca.
3.5 Medicinska sestra in načini reševanja konfliktov
Pri reševanju problemov sta dosežena maksimalna skrb zase in soudeleženca v konfliktu. Z reševanjem problemov želimo konflikt rešiti, ne pa sami zmagati. Pomembno je medsebojno zaupanje in svoboda odločanja z željo, da bi vsak v čim večji meri uresničil svoje cilje. Z dogovarjanjem odkrito obravnavamo konflikte, jih analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi kar naj bolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt. Na probleme in konflikte pa moramo gledati kot na izzive in priložnosti. Ta način uporabljamo, kadar imajo vpletene strani skupne cilje, ne strinjajo pa se samo glede različnih poti za doseganje skupnih ciljev (Grad, 2009, str. 29).
Medicinska sestra v svojem profesionalnem življenju vstopa v različne socialne interakcije in se pri tem srečuje z vrednostnimi sistemi okolja. Če so razlike med notranjim in zunanjim vrednostnim sistemom (npr. vrednostnim sistemom delovnega okolja, sozaposlenih) zelo velike, sprožajo v njej notranje napetosti. Tovrstna napetost lahko pripelje do treh procesov: prilagajanja, prevzemanja vrednot okolja ali njih zavračanja. Če razlike doživlja kot prevelike in se jim ne more prilagoditi, nenehno doživlja stanje »neke notranje prisile«. Ob tem pa hkrati lahko doživlja še razliko med ponotranjenimi vrednotami in temeljnimi potrebami, če vrednote zahtevajo zanikanje ali odrivanje njenih lastnih potreb interakcije in se pri tem srečuje z vrednostnimi sistemi okolja (Goriup, 2013, str. 4).
3. Potrebne aktivnosti za odpravljanje konfliktov v zdravstvu
Med aktivnostmi v zvezi z odpravljanjem konfliktov na delovnem mestu medicinske sestre v zdravstvu, ki povzročajo konflikte, je treba:
− ustrezno organizirati delovni čas tako, da se izognemo konfliktom med zahtevami in odgovornostmi, ki niso povezane z delom. Pri izmenskem delu mora biti delovni čas stalen in predvidljiv, kar pomeni, da morajo izmene potekati v napredujoči smeri (dopoldanska / popoldanska / nočna);
− medicinski sestri omogočati sodelovanje s predlogi pri odločanju oz. uvajanju sprememb na njenem delovnem mestu;
− poskrbeti oz. zagotoviti, da se delovne naloge medicinske sestre ujemajo z njenimi zmožnostmi in sposobnostmi;
− oblikovati naloge, ki morajo biti smiselne, da medicinsko sestro spodbujajo pri njenem delu, da uporabi in pokaže svoje optimalno znanje in spretnosti;
− jasno določiti vlogo medicinske sestre in njeno odgovornost; tudi v smislu vodenja in kompetenc;
− jasno načrtovati tudi možnost njenega napredovanja;
− medicinski sestri omogočati druženje s sodelavci, vključno s čustveno podporo in pomočjo med sodelavci, in
− skrbno, skupaj z medicinsko sestro, načrtovati prihodnost v zvezi z njenim delom in napredovanjem na delovnem mestu (Teržan, 2002, str. 8−9).
Organiziranje sodelovalnega delovnega okolja za medicinsko sestro pomeni zadovoljevanje zdravih delovnih odnosov v organizacijski klimi in predstavlja garant zmožnosti čim boljšega opravljanja njenih delovnih nalog. To pa ne prinaša pozitive posledice samo za organizacijo, v kateri je zaposlena, ampak tudi za njene sodelavce. Zato bi morala vsaka organizacija v zdravstveni negi svojo pozornost usmeriti v zdravo in protistresno organizacijsko klimo.
4. Zaključek
Konflikti med zdravstvenimi sodelavci se zaradi prvenstvene skrbi za bolnike redko izrazijo, večinoma ostajajo prikriti in tako motijo medsebojno sodelovanje. Medicinske sestre imajo v delovnem okolju pogosto negativne izkušnje s konflikti, zato se jim najraje izogibajo. Z izobraževanjem o problematiki konfliktov bi bile mogoče spremembe osebnostnih dejavnikov, kot so razmišljanje, prepričanje in motivacijski sistem v smeri pozitivnih učinkov konfliktov.
Dandanes prevladuje pogled, ki sicer pozdravlja kompromise, saj lahko konflikte pojmujemo kot nekaj dobrega, ker motivirajo in spodbujajo. Vendar pa je težko določiti mejo, do katere so konflikti še dobrodošli in še delujejo kot pozitivni. Ker so konfliktne situacije neizogibne je zelo pomembno tudi to, da znamo te konfliktne situacije tudi pravilno urejati. Potrebno jih je obvladovati in z njimi pravilno ravnati. Načinov oziroma metod reševanja konfliktov je zelo veliko, način in uspešnost reševanja pa sta odvisna tudi od vrste konfliktov ter vzrokov nastanka. Posledice konfliktov pa so lahko zelo različne, pozitivne ali negativne.
5. Literatura
Almost, J. (2005). Conflict within nursing work environments: concept analysis. J Adv Nurs.
Cox BK. (2003). The effects od intrapersonal, intargoup and intergroup conflict on team perfomance effectiveness and work satisfaction. Nurs Adm Q.
De Dreu CKW, Harinck F., Van Vianen AEM (1996). Conflict and performance in groups and organization. In: Cooper CL, Robertson IT, eds. International review of industrial and organizational psychology. Chichester: New York.
Dobnik, M. (2007). Analiza komunikacijskega udobja in motenj pri komunikaciji. Obzornik zdravstvene nege: Ljubljana.
Friedman, R.A., Tidd, S.T., Currall, S.C., Tsai, J.C. (2000). What goes around comes around: the impact of personal conflict style on work conflict and stress. International Journal Conflict Management.
Goričar, J. (1975). Temelji obče sociologije. Državna založba Slovenije: Ljubljana.
Goriup, J. (2013). Zdravstvena nege v primežu vrednot slovenske postmoderne družbe. Revija za zdravstvene delavce, Vol. 1; No. 1: Novo mesto.
Grad, N. (2009). Reševanje konfliktov v sodobni organizaciji. Diplomsko delo visokošolskega programa, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo: Ljubljana.
Gregorc, C. (2009). Reševanje konfliktov: medicinske sestre, zdravniki. Obzornik zdravstvene nege: Ljubljana.
Huczynski, A., Buchanan, D. (1991). Organizational behaviour : an introductory text. Prentice Hall: New York.
Jambrek, P. (1984). Sociologija, uvod v preučevanje zgradbe in razvoja družbe. Državna založba Slovenije: Ljubljana.
Klemenc D., Pahor M. (2004). Zmanjševanje pojavov nasilja na delovnih mestih medicinskih sester v Sloveniji. Obzornik zdravstvene nege: Ljubljana.
Kržišnik, R. (2004). Konflikt – nujno zlo ali dobra priložnost?. Finance, marec št.60: Ljubljana
Lewicki RJ, Weiss SE, Lewin D. (1992). Models of conflict, negotiation, and third party intervention: a review and synthesis. J Organi Behavior.
Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Gospodarski vestnik: Ljubljana.
Lipovec F. (1987). Razvita teorija organizacije. Založba obzorja: Maribor.
Možina, S. (1994). Konflikti, nasprotja. Management. Didakta: Radovljica.
Pondy, L.R. (1967). Organizational conflict: concepta and models. Administrative Science Quarterly.
Rahim A, Bonoma TV. (1979). Managing organizational conflict: a model for diagnosis and intervention. Psychol Rep
Rakovec Felser Z. (1996). Sindrom »burnout« ali sindrom izgorelosti medicinske sestre. Obzornik zdravstvene nege: Ljubljana.
Spector PE, Jex SM. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strain: interpersonal conflict at work scale, organizational constraints scale, quantitative workload inventory, and physical symptoms inventory. J Occup Health Psychol.
Tjosvold, D. (1997). Conflict within interdependanc: its value for productivity and individuality. In Using Conflict in Organizations (De Dreu C.K., Van de Vliert E. Eds) Sage Thousand aks: California (USA).
Vecchio, R. (1991). Organizational Behaviour. The Dryden press: Chicago.
Gregorc, C.: Sodelovanje in konflikti v delovnem okolju medicinskih sester: dostopno na: http://www.zbornica-zveza.si/dokumenti/kongres_zbn/pdf/322E.pdf , dne: 26.3.2013.
Teržan, M. (2002). Stres na delovnem mestu: Dobro se počutim, delo mi je v veselje (preprečujmo stres na delovnem mestu). Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve, Urad RS za varnost in zdravje pri delu: Ljubljana: dostopno na: http://www.mddsz.gov.si/fileadmin/mddsz.gov.si/pageuploads/vzd/Stres_na_delovnem_mestu.pdf, dne 18. 4. 2014.
